Diseño físico y lógico de una solución tecnológica

Este es una tema de la licenciatura y son conceptos que asumiría básicos que cualquier ingeniero en sistemas debería manejar. Sin embargo, me he encontrado que tanto colaboradores como cliente tienen conceptos diferentes de lo que lógico y físico significa, por lo que me he dado a la tarea de tratar de consolidar las diferentes definiciones de estos conceptos.

Diseño Lógico

Es la descripción de los requerimientos funcionales de la solución, independientemente del hardware y software que se requiere para su desplegado. En otras palabras, es la expresión conceptual de lo que hará el sistema para resolver los problemas identificados en el análisis previo.


Esta conformado por: casos de uso, escenarios, prototipos, diagramas "lógicos" ER, diagramas de flujo de datos DFDs, clases, paquetes, actividad, proceso, solución conceptual y arquitectura a alto nivel.

En el caso del diagrama de arquitectura, muestra a alto nivel los nodos, sin detallar canales de comunicación, componentes, artefactos y demás. Es más un apoyo ilustrativo que una guía para la instalación y configuración de los componentes.

Esta más enfocado el negocio.

Diseño Físico

Para este concepto, hago uso y enriquezco la definición de Vilmary Galindez. En el diseño físico se especifican las características de los componentes del sistema requeridos para poner en práctica el diseño lógico. Se emplean diagramas con mayor detalle técnico y con la premisa de que se deben brindar los elementos que permitan llevar a la práctica la solución definida.


En esta fase deben delinearse las características de cada uno de los componentes que se enumeran a continuación.

• Diseño de hardware. Debe especificarse todo el equipo de cómputo, lo que incluye dispositivos de entrada, procesamiento y salida, con sus características de rendimiento. Por ejemplo, si el diseño lógico especifica que la base de datos debe contener grandes volúmenes de datos históricos, se requerirá que los dispositivos de almacenamiento del sistema sean de gran capacidad. Se debe específicar 
• Diseño de software. Deben especificarse las características de todo el Software Por ejemplo, si en el diseño lógico se indica la necesidad de que de que los usuarios actualicen al mismo tiempo la base de datos, en el diseño físico deben especificarse un sistema de administración de base de datos que lo permita algunos casos se puede adquirir el software, mientras que en otros se desarrollan internamente. Las especificaciones de diseño lógico, en cuanto a requisitos de salidas, entradas y procesamiento de los programas, también se toman en cuenta durante el diseño físico del software. Así pues, se especificaría la capacidad de acceder a datos almacenados en ciertos archivos de disco que el programa utiliza.
• Diseño de bases de datos. Es necesario detallar el tipo, estructura y funciones de las bases de datos. Las relaciones entre los elementos de datos establecidas en el diseño lógico deben reflejarse también en el diseño físico. Estas relaciones incluyen aspectos tales como las rutas de acceso y la organización de la estructura de archivos. Por fortuna, existen muchos sistemas excelentes de administración de bases de datos que son útiles para esta actividad. 
• Diseño de telecomunicaciones. Deben especificarse las características necesarias del software, medios y dispositivos de telecomunicaciones. De tal suerte, si el diseño lógico indica que todo los miembros de un departamento deben compartir datos y software, ha de hacerlo posible la configuración de la red de área local y el software de telecomunicaciones especificados en el diseño físico.
• Diseño de personal. Este paso incluye especificar los antecedentes y experiencia de los individuos que más probablemente satisfagan las descripciones de empleos que se incluyen en el diseño lógico. 
• Diseño de procedimientos y controles. Comprende detallar la forma en que se ejecuta cada aplicación y las medidas para minimizar las probabilidades de fallo. Tales especificaciones incluyen métodos de auditoria, soporte y distribución de salidas.

Es la especificación técnica detalla de la solución.

Analisis y modelado mediante procesos

Introducción 

Los proyectos de tecnología siempre iran enfocados a la mejora, lo que se hace actualmente y como una nueva solución o un cambio a la actual, favorecen que los resultados sean más rápidos, precisos y fiables.

El levantamiento de requerimientos y su traducción a especificaciones técnicas normalmente representa el gran reto para todo consultor en TI. Para poder llevar a cabo esta labor de manera correcta y productiva, el cliente debe indicar CLARAMENTE que es lo que desea mejorar, el tema es que sabe a alto nivel lo que espera: disminuir costos, mejorar el nivel de servicio, disminuir costos mediante el manejo de formularios electrónicos, etc.; el detalle pide que lo veamos con la gente que lo hace, es decir, los que operarán el sistema. Ellos no saben que debe hacer, saben como se hace actualmente y que podría mejorarse.

Entonces, el consultor debe:

1. Entender la visión de mejora global que se tiene.
2. Conocer como se hacen las cosas actualmente.
3. Proponer como se puede hacer "mejor".
4. Documentar como deben ser estos cambios o nuevas funcionalidades.

Muchas metodologías indican que se deben seguir los siguientes pasos a grandes razgos:

1. Solicitar una lista de requerimientos.
2. Priorizar los requerimietos.
3. Establecer sesiones para detallar los requerimientos y documentar la mejora/solicitud a través de un caso de uso.
4. Implementar el caso de uso.
5. Validar su funcionamiento (pruebas).
6. Liberarlo al usuario.

El problema reside en que el usuario de entrada no sabe a detalle lo que desea, por lo tanto el detalle del requerimiento es subjetivo, esta enfocado en lo que quiere hacer más rápido y fácil, no necesariamente que de más valor al negocio. Pero como el consultor no lo sabe, lo asume como correcto. Esto se plasma posteriormente en un caso de uso, unidad aislada de funcionalidad solicitada a través de un requerimiento, y se implementa. Este subproducto es entregado al usuario y empieza a utilizarlo. El problema surge cuando empieza a recibir los bloques "independientes" de funcionalidad y surgen nuevas inquietudes y solicitudes de integrar las funcionalidades, hacer ajustes, compaginar resultados, etc... empiezan los controles de cambio, retrasos, costos adicionales y otro etc.


El modelado de procesos brinda una visión holística del entorno, como es y como debe mejorar de forma integral; por lo que, permite atender estos puntos indispensables para poder llevar a cabo la especificación de los requerimientos, su modelado y posterior el diseño e implementación de manera adecuada ya que:

1. Permite conocer la empresa y sus procesos, con esto, donde aplica la necesidad de mejora y como impacta el funcionamiento actual, permitiendo proponer ajustes en la cadena de procesos que se vea impactada.
2. Permite el entendimiento del proceso de negocio de forma integral, no por funcionalidad.
3. El modelo de caso de uso y el detalle de cada uno, entrada para el diseño e implementación, presenta una mayor coherencia al brindar al análista la visión de lo que se debe atender de manera global, no solo tareas especifícas. 

Aquí menciono caso de uso, aplicable más al proceso unificado (UP), pero puede ser un escenario (SCRUM).

Niveles de proceso 

Para llevar a cabo el modelado del proceso es importante conocer los niveles presentes en una organización y aunque no necesariamente se modelan todos, se debe tener claro en cual de ellos se centra el esfuerzo de análisis y modelado para tener un contexto del alcance de la solución.

1. Nivel 0: Macroprocesos. Brindan el contexto de la organización, que hace (cadena de valor), que áreas hay, que procesos son primarios y cuales secundarios (soporte). 
2. Nivel 1: Procesos. Describen lo que se hace a nivel funcional (áreas).
3. Nivel 2: Subproceso. Indican quien hace que (actividad), que recibe y que entrega. Muestra los roles.
4. Nivel 3: Actividad. Mediante diagramas de flujo, ilustran lo que sería una instrucción de trabajo. Un solo rol la ejecuta.
5. Nivel 4: Tareas (Transacciones). Son atómicas y pueden (no siempre se llega a este nivel), describir funciones, estados, etc.

Los casos de uso o escenarios surgen a partir del nivel 4. El consultor de procesos, con rol de analista, debe entregar al diseñador, consultor de ti, los documentos de caso de uso correspondientes a este nivel con la especificación del caso, modele datos, prototipos, etc.

Procedimiento propuesta

1. Elaborar mapa de procesos.
2. Elaborar el diagrama de cada proceso, las opciones son:
1. Alto nivel de cada proceso (SIPOC).
2. Diagrama de despliegue con BPMN, identificando las áreas involucradas.
3. Por cada subproceso del paso previo, elaborar el diagrama BPMN a nivel Actividad e identificar los roles participantes.
4. Por cada actividad del paso previo, elaborar diagrama de flujo (UML de Actividad),  donde cada bloque es una acción atomica.

La siguiente figura muestra el SIPOC de este procedimiento (v1.0).

Los formatos se pueden generar o encontrar facilmente en internet.

Modelado de procesos - Diagrama SIPOC

Descripción

Un diagrama SIPOC es una herramienta utilizada por un equipo de mejora de procesos para identificar todos los elementos relevantes de un proyecto de mejora de proceso antes de comenzar el trabajo. 

SIPOC significa:

Supplier (proveedor): El que proporciona las entradas al proceso; puede ser una persona u otro proceso
Input (entrada): Material, información, datos, documentación, servicio que se necesita para realizar las actividades del proceso
Process (proceso): Una secuencia de actividades que añaden valor a las entradas para producir las salidas
Output (salida): Producto, servicio, información, documentación que es importante para el cliente
Customer (cliente): El usuario de la salida del proceso


La herramienta SIPOC es particularmente útil cuando no está claro:

• ¿Quién suministra insumos para el proceso?
• ¿Qué especificaciones se colocan en las entradas?
• ¿Quiénes son los clientes verdaderos del proceso?
• ¿Cuáles son los requisitos de los clientes?

En la metodología Six Sigma esta técnica es el punto de partida para identificar la Voz del Cliente (VOC). El diagrama proporciona una visión inicial de los factores vitales (los Xs) para el proceso [Y = f(X)] que tienen un impacto significativo sobre el resultado (Y).

El diagrama SIPOC también es información principal para la definición detallada y la mejora de un proceso.

Como se elaborá

Los pasos son:

1. Proporcionar un área en la que el equipo pueda fácilmente dibujar y modificar el diagrama. Esto puede ser una pizarra blanca, pantalla en la que se proyecta el diagrama si se hace a través de una herramienta, rotafolio, etc.
2. Dibuja el mapa del proceso empezando de las 4 ó 5 actividades a más alto nivel. Puedes dibujar cada actividad debajo del rol que la ejecuta.dentificar las salidas (Outputs) del proceso.
3. Identificar las entradas (Inputs) que se necesitan para realizar el proceso correctamente.
4. Identificar a los proveedores (Suppliers) de las entradas necesarias.
5. Identifica a los clientes que van a recibir estas salidas del proceso.

Ejemplo

Este diagrama es un ejemplo de un SIPOC para seguimiento de actividades, con algunas variantes para indicar las herramientas empleadas.

Plantillas

En las siguientes URLs se pueden obtener plantillas listas para usar:

• Adobe Acrobat (.PDF)

• Microsoft PowerPoint (.PPT)

¿Porque evaluar a los empleados?

Tanto en los trabajos que he tenido como en las empresas para las cuales he prestado servicios como externo, llega un momento en que es necesario medir y evaluar el desempeño. Siempre que llega este momento, la gente (me incluyo) se pregunta el porque. Una parte de la gente toma la evaluación como algo negativo, siente que hay desconfianza hacía las labores que están realizando. Lo mismo sucede cuando se trata de reportar horas.

Siempre que vamos a ser "auditados" nos llena una sensación de riesgo y pesadumbre. Creo que el transfondo de esta situación es que no tenemos claro para que nos evaluan (nos van subir el sueldo, va a ver recorte, me aumentarán responsabilidades son algunas de las primera preguntas). Puede ser, si evaluas y todo es muy bueno, un incentivo no está mal.

Factores que se evaluan

• Conocimiento del trabajo
• Calidad del trabajo
• Relaciones con las personas
• Estabilidad emotiva
• Capacidad de síntesis
• Capacidad analítica

Propósitos

Enlisto 8 puntos de Robert D. Behn, quien organizó todas las razones que pudo encontrar que justifican el medir el desempeño y creo estos propositos específicos:

1. Evaluar: Saber que tan bien te desempeñas. 
2. Control: Una forma de controlar es medir lo que la gente hace.
3. Presupuestar: Capacitación, cursos, bonos, etc... son elementos que dependen del desempeño para su asignación.
4. Motivar: La evaluación es útil porque permite identificar y reconocer aquellos aspectos que contribuyen al máximo el desempeño del trabajo.
5. Promover: Un buen desempeño habre la posibilidad de ascensos objetivos, lejos de favoritismos.
6. Celebrar: A todos nos gusta festejar y que mejor que sean causas reales y justificadas como un logro o alcanzar una meta.
7. Aprender: Para detectar necesidades de adiestramiento y capacitación. El desempeño insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar. Un desempeño superior puede indicar la presencia de un potencial mal aprovechado.
8. Mejorar: Todos los puntos anterior estan enfocados en MEJORAR.

La medición del desempeño no es un fin, es un instrumento que nos permite cuantificar aspectos relevantes en el desempeño de nuestro trabajo, identificar áreas de oportunidad y establecer estrategias de desarrollo de las personas. Si la persona generá para si todos estos elementos (autocrítica, mejora continua, autodidacta, etc), cuando la evaluen seguramente tendrá un excelente resultado y no sería nada raro que ascendiera. Esto nos lleva a que además de capacidades actuales y adquiridas, la actitud es uno de los grandes valores y el pesimismo ante retos o posibles amenazas, una gran debilidad.

Lo importante y lo urgente

Señala MacKenzie que un trabajo urgente es aquel que debe hacerse de inmediato, pero eso no significa que deba ser importante. Puede ser vital para conseguir tus objetivos a largo plazo… o puede que no.

Debemos distinguir entre cuatro categorías: lo importante y urgente, lo no importante y no urgente, lo importante y no urgente y lo no importante y urgente.

Según los expertos, debemos centrarnos primero en lo importante por encima de lo urgente, con las excepciones lógicas, aunque hay gente que es adicta a la urgencia. Cuanto más urgencia tenemos, menor es la importancia de lo que hacemos. Una fórmula para hallar la diferencia entre urgente e importante es preguntarse si la tarea urgente nos ayudó a conseguir un objetivo importante.

• Lo importante y urgente: Ésta sería la categoría de los desafíos. Muchas actividades importantes se vuelven urgentes porque las postergamos más de lo necesario o porque nuestra planificación de actividades es insuficiente.

• Lo importante pero no urgente: Ésta es la categoría de la calidad y el liderazgo personal, es dónde planificamos a largo plazo, anticipamos y prevemos problemas, otorgamos poder a los demás o nos preparamos para reuniones y presentaciones importantes.

• Lo urgente y no importante: Es la categoría del engaño. Atienden a este nombre muchas llamadas de teléfono, reuniones de última hora, visitas inesperadas, etc. Pasamos mucho tiempo en esta fase para satisfacer las prioridades y expectativas de los demás, creyendo que estamos en la primera categoría.

• Lo no ugente y no importante: Son las pérdidas de tiempo por antonomasia. Entraría dentro de esta categoría todo aquello que no encaje en nuestro trabajo (por ejemplo, el chismorreo en la máquina de café, navegar en Internet sin ningún objetivo, etc.).

Por lo tanto:

Para tomar decisiones acertadas sobre el uso de tu tiempo es necesario que distingas entre lo importante y lo urgente, de tal forma que:

• Lo importante y urgente: ¡Hazlo ya!
• Lo importante pero no urgente: ¡Aplázalo!
• Lo urgente y no importante: ¡Delégalo!
• Lo que no es ni urgente ni importante: ¡Descártalo!

Más consejos para la administración del tiempo

Independientemente si se emplea una metodología de planificación y administración del tiempo como GTD, ZTD o cualquier otra, siempre debe existir como fundamento un conjutno de hábitos para que los planes y actividades se realicen de forma exitosa (en tiempo y forma).

Algunas de las recomendaciones para la adecuada administración del tiempo son:

1. Define siempre tus objetivos personales así como los laborales.
2. Lleva un registro de tus actividades, citas y tareas pendientes y realizadas.
3. Siempre prioriza tus actividades pendientes.
4. Delega actividades.
5. Aprende a decir “NO”.
6. Vive el presente, concéntrate en la actividad que realiza en este momento.
7. Se puntual. Las personas más ocupadas, son las más puntuales, porque le dan mayor valor al uso efectivo del tiempo.
8. Que tus reuniones de trabajo no duren más de 30 minutos, envía el orden del día y la información a tratar para la toma de decisiones, con anterioridad, para que en la reunión, en su caso, únicamente se tomen acuerdos y no utilicen tiempo para poner en contexto cada uno de los puntos de la orden del día.

Estos consejos sencillos, que sugiero se vuelvan hábitos, permitiran mantener en orden y control tus actividades y compromisos.

Objetivos S.M.A.R.T. para la administración del tiempo

Siguiendo con el tema de metas y objetivos, quiero ahondar en las características primordiales que debe tener un objetivo para que nos lleve a nuestra meta. Para redactar y definir un objetivo de manera correcta debe cumplir con la regla SMART (por sus siglas en inglés) que cito del sitio Factor RH:

• Específica. (Specific) Para que este componente funcione bien, debe comprometerse a ser lo más detallado posible. Por ejemplo, si usted tiene una presentación dentro de cinco días, podría adoptar un horario específico. Usted podría comprometerse a tener un primer borrador completado el día 1, un proyecto mejorado en el día 2, practicar su presentación en el día 3, y perfeccionar la presentación en día 4. Para el día 5, usted estará listo para hacer la presentación de su vida.
• Mensurable. (Measurable) Defina cuidadosamente sus puntos de referencia (puntos de partida) para medir su progreso y eficacia. Por ejemplo, si usted decide llamar a un 20 por ciento de sus clientes potenciales la semana que viene, posteriormente rompa su meta en objetivos diarios medibles. Si su universo contiene 50 nuevos clientes potenciales, comprométase a contactar al menos 10 por día  durante la semana próxima. De este modo puede medir su rendimiento día a día con un punto de referencia sólido para ayudarle a concentrarse. No se preocupe, encontrará el tiempo una vez que se comprometa con este plan.
• Alcanzable. (Achievable) Este componente puede ser uno positivo que se convierte en negativo si no se tiene cuidado. Si bien es admirable ser agresivo con sus metas, establecer su valor demasiado alto haciéndolas inalcanzables, puede ser contraproducente. Sea razonable, establezca sus metas de gestión del tiempo para permitirle llegar a sus proyecciones. Esto lo deja sin excusas para no lograr sus objetivos. Usted sabrá que si las metas no se cumplen, habrá buenas razones, mismas que usted puede corregir la semana siguiente. Así gana de cualquier manera.
• Orientada hacia los resultados. (Result-oriented) Enfóquese siempre en lo que quiere, no en lo que usted NO quiere. Establezca sus metas de manera positiva, sin mencionar ninguna ramificación de los objetivos no alcanzados. Si esto suena como un enfoque "ojos en el premio", está en lo correcto. Hasta que alguien demuestre que los objetivos se puede lograr, centrándose en los resultados que usted no desea, la única manera de tener éxito es grabar el resultado deseado y fijar todos sus conocimientos de administración en alcanzarlo.
• Con tiempo determinado. (Time-limited) Establecer un objetivo que diga: "Algún día voy a comunicarme con mi base de clientes para aumentar las ventas," es totalmente inútil. Como los gerentes experimentados saben bien, "algún día" nunca llega en el maravilloso mundo de los negocios. Las metas S.M.A.R.T. siempre tienen un periodo de tiempo específico para medir y alcanzar sus objetivos. Por ejemplo, frases como "Me pondré en contacto con el 10% de mi base de clientes por correo directo, teléfono, o e-mail cada semana", establece la limitación de tiempo necesaria para el logro de objetivos.

Un objetivo que cumpla estas características será por lo tanto útil en la consecución de resultados, de otra manera puede existir ambigüedad y, por ende, ante la falta de claridad, queda espacio para la improvisación y muchas veces el error.

10 mandamientos para lograr reuniones efectivas

En lo personal, cuando atiendo una reunión ya sea profesional o personal, que no sea de placer, insistó en que sea rápida, concisa y práctica, esto es, que los objetivos de la misma esten claros.

No soy fan de las "juntas de trabajo", aunque me gusta trabajar en equipo considero que la reunión es para evaluar avances, crear compromisos y tomar decisiones antes posibles riesgos; por lo que espero que todos atiendan la reunión con sus tareas hechas. Por otro lado, ¿a quien no le ha tocado atender una sesión donde el 25% del tiempo se tocarón puntos relevantes del tema de interés y el tiempo restante fue un momento de convivencia social? No estoy en contra de socializar, pero eso lo hago en un tiempo y lugar diferente.
 
El hacer una reunión efectiva no es sencilla, y aunque anteriormente he publicado lineamientos de como se debe llevar a cabo una reunión, enlisto a continuación los mandamiento o principios que deben seguirse si se busca la efectividad en este tipo de eventos. Lo que se hable, el como y cuando se realice, el manejo del temas son solo algunos de los puntos clave para llevar a cabo una reunión efectiva.

El sitio effectivemeetings.com recomienda seguir los siguiente mandamientos

1. Siempre saber qué hora es (El tiempo es Dios en las reuniones)
2. Nunca olvide la razón principal de la reunión
3. Recordar la regla de oro en reuniones: “Rezar en público, criticar en privado”
4. No convenga reuniones fuera de las horas normales de trabajo, a menos que sea una emergencia.
5. No utilice grupos para llegar a conclusiones
6. No utilice las reuniones para destruir la carrera de otros
7. Mantenga separados los asuntos personas de los asuntos de trabajo
8. Recordar que el mejor modelo para las reuniones es la democracia, no la monarquía
9. Siempre prepare una agenda clara y circularla con anticipación entre los participantes
10. Termine una reunión programada regularmente cuando el propósito para realizarla ya no exista

Diferencia entre meta y objetivo

En español tendemos a mezclar metas con objetivos; aún más, si tratamos un tema más mundano, como los deseos de año nuevo, surge la pregunta ¿cuales son tus metas u objetivos? Durante mucho tiempo esto me era indiferente, las dos definiciones apuntaban a lo mismo, eran objetivos ya sea a corto o largo plazo, lo cual ahora entiendo es incorrecto. Más alla de la duración se debe considerar el grado de detalle para saber si estamos hablando de uno u otro.

• Las metas son objetivos generales, muy amplios.
• Las metas son las intenciones generales, los objetivos son precisos.
• Las metas son intangibles; objetivos son tangibles (que se percibe de manera precisa).
• Las metas son abstractas; objetivos son concretos.
  Las metas no se puede validar como está, los objetivos pueden ser validados.

Y ahora, ¿a que va todo esto?

Si hablamos nuevamente de los deseos de año nuevo o cuestiones personales, puede que no tenga sentido si no seguimos GTD, ZTD o llevamos una planeación formal de nuestras vidas, pero si el caso es el contrario o estamos participando en una empresa en la generación del plan estratégico y operativo SI TIENE IMPORTANCIA.

En resumen:

• Las metas son el estado de cambio o mejora que deseamos, pero son etéreas (no concreto, poco determinado, vago), por eso son METAS.
• En cuanto las aterrizamos, las hacemos más concretos, precisas (cuantificables), medibles... pues se vuelven OBJETIVOS.

Normalmente, la ambigüedad de la meta nos lleva a definir varios ojetivos para alcanzarla y por lo tanto TODOS deben estar ALINEADOS con la misma.

Es bueno tener deseos, esos nos plantea metas... pero si no se aterrizan en objetivos, no dejan de ser sueños.

Por ejemplo:

Ambito personal

Meta

• Lograr mi peso ideal (es positivo, pero ambigüo en cuanto a tiempo, duración, resulado, etc)

Objetivos

• Generar el hábito de una rutina de ejercicio de 30 minutos diarios antes de mi cumpleaños (cumplo el 11/04, por lo tanto, el 1er cuarto del año).
• Establecer una nueva dieta baja en calorias (<1200) el primer trimestre.

Profesional

Meta

• Adquirir conocimientos en administración de proyectos.

Objetivos

• Leer PMP for Dummies (Q1).
• Leer Project Management PM Book (Q2).
• Elaborar un mapa mental (Q2).
• Obtener certificación en PM (Q4).

 En este último caso, pueden desglosarse en objetivos más específicos.

Sugerencias para el correo electrónico

Cuando se habla del correo electrónico, por lo menos el que brinda la empresa o institución, se atiende siempre el tema de la imagen de la compañia mediante una firma con una estructura común para todos con solo campos especificos dependiendo de la persona (nombre, cargo, telefono, extensión, correo electrónico, etc). Esta puede ser texto solamente o mediante una imagen que no es más que una metafora de la tarjeta convencional de presentación.

Sin embargo, nunca me he encontrado en un trabajo donde existan "políticas" de como se debe emplear esta herramienta, más alla de cuestiones de forma me centro más en el fondo. Obviando la ortografía, que en muchos casos es mala, la forma en que se redacta el contenido del correo, lo que se incluye, cantidad de texto, entre otros; son elementos que además de dar una imagen (forma) de profesionalismo, atienden de manera clara y concisa el asunto que origino la comunicación electrónica.

A continuación enlisto sugerencias para la redacción de correos electrónicos laborales.

Correo electrónico:

1.- Sé conciso. No hagas tu mensaje más largo de lo necesario. Leer un correo electrónico cuesta más trabajo que una carta en papel. Los mensajes de correo electrónico muy largos pueden volverse complicados de entender.

2.- Responde todas las preguntas que vienen en el mensaje que recibiste y prevé las posibles preguntas que pudieran surgir a raíz de tu respuesta al mismo. Por ejemplo: si alguien te pregunta sobre las formas de pago que acepta tu compañía, puedes también incluir los métodos de envío y tiempos de entrega de tu mercancía. El receptor de tu mensaje seguramente te lo agradecerá.

3.- Ten cuidado con tu ortografía y utiliza correctamente las reglas gramaticales y de puntuación, tal y como si estuvieras escribiendo un memorandum o una carta en papel.

4.- NO escribas tu mensaje en mayúsculas sostenidas. Además de que se ve mal, en Internet eso significa GRITAR.

5.- Trata de escribir tu e-mail en texto plano y no en HTML. No todos los programas y servicios de correo electrónico aceptan mensajes en HTML y algunos usuarios no podrán leer o ver correctamente tu mensaje si lo envías de esa manera.

6.- Evita poner fondos u otros elementos “decorativos” innecesarios, ya que tu mensaje perderá formalidad (sobretodo en tu ámbito profesional). Además, al agregar "decoración", aumentas el número de bytes a transmitir y esto puede ser un problema para personas con conexiones a Internet lentas.

7.- Escribe un saludo o bienvenida cada que comiences un nuevo asunto o mensaje. Pero si intercambias varias veces el mismo e-mail con la misma persona sobre el mismo asunto (por ejemplo, una reunión, día y hora) no es necesario que saludes nuevamente cada vez que envías una respuesta o comentario. Es como cuando tu llevas una conversación continua, no vas a decir "Hola" cada que comienzas a hablar.

8.- Cuando intercambies un mismo mensaje varias veces a manera de una conversación, asegúrate de incluir toda la serie de mensajes anteriores que se ha ido acumulando en el mismo. Esto le facilita a todos los involucrados seguir la conversación. Esto es particularmente útil para todos los que reciben muchos mensajes al día.

9.- Evita las “frases motivacionales”, lo único que logras es distraer a tu lector del propósito principal de tu mensaje.

10.- Asegúrate de que debajo de tu firma aparezcan todos los datos necesarios para que el receptor te identifique y se pueda poner en contacto contigo. Esto puede incluir: el nombre de tu compañía, tu puesto, tu teléfono, tu dirección postal, tu página Web y cualquier otra información pertinente.

11.- Revisa tu mensaje antes de hacer clic en "Enviar". Te aseguro que muchas veces evitarás posibles errores que te pueden hacer ver mal frente al receptor de tu e-mail.

12.- NUNCA envíes correos NO solicitados a tu lista de direcciones. Esto se llama SPAM y es muy mal visto. En Estados Unidos, enviar SPAM te puede llevar a tener problemas serios, inclusive de índole legal.